Spis treści:
- Czy skupienie wyłącznie na produktywności prowadzi do błędów?
- Dlaczego pomijanie doświadczenia pracowników to kosztowny błąd?
- Czy GenAI to zamiennik, czy przełom w organizacji?
- Nowy członek zespołu zamiast nowego narzędzia
Czy skupienie wyłącznie na produktywności prowadzi do błędów?
Pierwszym błędem jest nadmierne koncentrowanie się na wzroście wydajności. Firmy wprowadzające GenAI często liczą na natychmiastowe zwiększenie tempa pracy. Hasła takie jak "automatyzacja" czy "więcej za mniej" dominują w komunikacji wewnętrznej. Tymczasem to zbyt wąskie podejście. Według badań Instytutu BCG Henderson osoby częściej korzystające z GenAI mają większe zaufanie do tej technologii, ale jednocześnie obawiają się o swoje stanowiska.
"To nie jest kwestia wadliwych narzędzi ani oporu pracowników - chodzi o to, jak liderzy wprowadzają GenAI i przygotowują swoje zespoły do współpracy z nią." - dr. Deborah Lovich
Zamiast myśleć wyłącznie o wydajności, liderzy powinni zadać sobie pytania podobne do tych, które kierują do nowego pracownika:
- Jakie są jego mocne strony?
- W jakich obszarach potrzebuje wsparcia?
- Jak można włączyć go w pracę zespołu, by poprawić efektywność całej grupy?
Sztuczna inteligencja może przejąć monotonne obowiązki, uwalniając czas ludzi na twórcze i strategiczne działania. W efekcie zwiększa się nie tylko efektywność, ale też satysfakcja pracowników z wykonywanej pracy.
Dlaczego pomijanie doświadczenia pracowników to kosztowny błąd?
Drugim błędem jest nieuwzględnianie opinii i potrzeb pracowników podczas wdrażania technologii. Wiele organizacji wprowadza GenAI bez wcześniejszej konsultacji z zespołami. Tymczasem najlepsze firmy robią odwrotnie - tworzą proces współtworzenia (tzw. co-creation), pytając zatrudnionych o to, które elementy pracy są najbardziej obciążające i gdzie sztuczna inteligencja mogłaby pomóc.
"Najlepsze organizacje współtworzą wdrażanie technologii razem z pracownikami, a nie w oderwaniu od nich." - dr. Chenault Taylor
Badania Instytutu BCG Henderson dowodzą, że współpraca z pracownikami w procesie wdrażania technologii przynosi wymierne efekty:
- czterokrotnie wyższy poziom korzystania z narzędzi AI,
- 13-procentowy wzrost zadowolenia z pracy,
- niższy wskaźnik rotacji kadr.
Kluczową rolę w tym procesie odgrywają menedżerowie. To oni powinni dawać przykład, aktywnie korzystając z nowych rozwiązań i pokazując, jak efektywnie łączyć pracę człowieka i maszyny.
Czy GenAI to zamiennik, czy przełom w organizacji?
Trzecim błędem jest traktowanie generatywnej sztucznej inteligencji jako prostego zastępstwa dla istniejących stanowisk. GenAI nie jest "wypełnieniem wakatu". To nowa, wyjątkowa kompetencja w strukturze zespołu. Technologia ta może analizować miliardy danych, tworzyć analizy w czasie rzeczywistym i wspierać decyzje strategiczne - bez subiektywności czy zmęczenia.
Aby w pełni wykorzystać te możliwości, organizacje muszą:
- przeprojektować procesy pracy,
- zmienić podział obowiązków,
- w niektórych przypadkach - przekształcić strukturę zespołów.
"Jeśli zatrudniasz GenAI, nie jest to zwykłe narzędzie - to zupełnie nowa zdolność zespołu." - dr. Deborah Lovich
Takie zmiany wymagają inwestycji i czasu, ale ich efekty mogą znacząco zwiększyć potencjał innowacyjny przedsiębiorstwa. Transformacja tego typu oznacza nie tylko lepsze wyniki, lecz także nową jakość współpracy między ludźmi a technologią.
Nowy członek zespołu zamiast nowego narzędzia
Wdrażanie GenAI wymaga podejścia zbliżonego do zatrudniania nowego specjalisty. Tak jak nowy pracownik potrzebuje wdrożenia, kontekstu i wsparcia, tak samo sztuczna inteligencja wymaga odpowiedniego przygotowania i integracji z zespołem. Tylko wtedy może stać się prawdziwym partnerem w pracy, a nie kolejnym programem w systemie.
Organizacje, które właściwie "zatrudnią" GenAI - nauczą się z nią współpracować, rozumieć jej możliwości i ograniczenia - zyskają nie tylko przewagę konkurencyjną, lecz także bardziej zaangażowany zespół i większą efektywność operacyjną.
Przypisy:
Instytut BCG Henderson - Międzynarodowa jednostka badawcza należąca do Boston Consulting Group, zajmująca się analizą trendów gospodarczych, technologicznych i społecznych. Instytut prowadzi projekty badawcze dotyczące innowacji, transformacji cyfrowej oraz zarządzania organizacjami w warunkach dynamicznych zmian rynkowych.
Co-creation to metoda współtworzenia rozwiązań z udziałem użytkowników końcowych, pracowników lub klientów. Zakłada aktywne włączanie ich w proces projektowania i wdrażania nowych technologii czy produktów, aby lepiej odpowiadały realnym potrzebom i zwiększały zaangażowanie uczestników.
Deborah Lovich - Ekspertka z zakresu przywództwa i transformacji organizacyjnej, związana z Boston Consulting Group. Jej badania koncentrują się na wpływie technologii, w tym sztucznej inteligencji, na kulturę pracy i rozwój kompetencji zespołów w nowoczesnych organizacjach.
Chenault Taylor - Specjalistka w dziedzinie zarządzania zmianą i wdrażania nowych technologii w środowiskach korporacyjnych. Pracuje jako ambasadorka Instytutu BCG Henderson, wspierając firmy w tworzeniu strategii wdrożeń sztucznej inteligencji oraz w projektach związanych z transformacją cyfrową.
Źródło: Boston Consulting Group, Inc, YouTube
